千葉における浮気調査の実態

同時にIOの強い革新性は、敵を多く作ることになる。 それはIOの革新的な行動が大きな影響力を持っているそれは仕入れに明確に出ている。
ITY堂の仕入れ・物流は、日本の伝統的な問屋の存在を前提にしたもので、既存のシステムを効率的にしたのがITY堂の仕入れ物流システムだ。 IOのメーカーとの直接取引と比べれば両社の体質の違いは明らかだ。

ITY堂のほうが、システム的にも売上規模においてもIOより先行していたはずなのに、実はメーカーとの直接取引に踏み切ったのは、この分野で先行していたITY堂ではなく、IOだと私には思える。 そしてその「捨てる」を大胆に実行したのは、2001年8月、創立30周年と21世紀の始まりという大きな節目に際して、社名をJSCからIOに変えたことだろう。

このようにIOは大胆さ、激しさを持っている。 IOのこのような強い革新性は、2010年ビジョンの策定から始まって戦略、そして個別プロジェクトという形で体系化された時、まさに変革とか革新という言葉にふさわしい大きな変化につながることを感じさせる。
ITY堂は、これとは対照的だ。 ITY堂は大型小売店として、世界水準の高収益体質を作り上げたことや、SEの革新的な経営から連想して、ITY堂型経営には革新的な企業というイメージがある。
確かにITY堂経営にはそういう側面もある。 しかしITY堂の本質は革新性というよりは、現実を前提にした改善型体質ではなかった。

IOの激しさ、過激さと比べてITY堂の穏健と感じさせる経営姿勢は、リスクが少しかし、変革にリスクと摩擦はつきものだ。 むしろリスクを取らなければ大きな変革は実現できない。
そういう意味では、現実を前提にした改善型のITY堂型経営と比べて、IO型経営のほうが、大きな変化を将来に見通せる。 IOとITY堂の対照的な経営哲学は、IOのO名誉会長、ITY堂のI名誉会長の二人の創業者の哲学の違いから発しているのではないか。

IOのO名誉会長は幼くして両親を亡くし、21才の時、大学生のまま家業の呉服屋である7代目「O」の社長に就任した。 以来、2000年5月の名誉会長に就任するまでの54年間社長、または会長の職にあった。
「O」の社長時代は、商店連合会の会長として当時の大型店の出店対策に奔走している。 これを見るとO名誉会長は一貫して経営全体を見るCEO(最高経営責任者)的視点を持った立場に立っていたことがわかる。

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